Balanced Score Card (BSC) – Dicionário de Negócios

Balanced Score Card – BSC – é um conceito desenvolvido no início dos anos 1990 por Robert Kaplan, da Harvard Business School, e David Norton.

Consiste basica­mente numa nova forma de medir o valor de uma em­presa e de administrá-la a partir de indicadores mais amplos. Esta nova abordagem foi descrita inicialmente na Harvard Business Review e posteriormente, em 1996, num livro intitulado The Balanced Score card: Translating Strategy ínto Action, no qual a deno­minação deste novo método ficou estabelecida como balanced score Card.

O ponto de partida é o reco­nhecimento de que as métricas de desempenho até então prevalecentes apresentavam debilidades e careciam de clareza. A nova abordagem procurava sanar estes pontos fracos e proporcionar às organizações uma orientação clara daquilo que deveria ser medido para dotar a empresa de uma boa perspectiva financeira.

Mas a pretensão do balanced score card vai mais além e engloba a questão da administração geral de uma empresa. É também um sistema de admi­nistração que permite às organizações maior clareza estratégica de tal maneira a dar maior eficácia a suas ações. O método proporciona elementos internos e externos, de tal forma a calibrar continuamente as estratégias que permitam melhores resultados e desempenho. Com o balanced score card o plane­jamento deixa de ser um simples exercício estratégico para se transformar na espinha dorsal do desen­volvimento de uma empresa.

A novidade trazida pelo balanced score card é descrita por seus autores da seguinte maneira:

"O balanced score card conserva as métricas financeiras tradicionais. Mas estas métricas contam a história de eventos passados, adequados para empresas da era industrial para as quais investi­mentos em capacidades de longo prazo e relacio­namentos com os clientes não eram decisivos para o sucesso. Estas métricas financeiras no entanto são inadequadas para guiar e avaliar a trajetória que as empresas na era da informação devem tomar para criar valor futuro através de investimentos nos clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação."

A base do balanced score card está formada por quatro pontos relacionando estruturas orga­nizacionais e suas respectivas métricas.

  1. A primeira trata da questão financeira do ponto de vista de gerentes, diretores e acionistas. As métricas típicas nesse caso seriam a evolução da receita, a valorização das ações, a dinâmica dos lucros etc;
  2. O segundo ponto refere-se à perspectiva do cliente: qualidade dos produtos, redução de custos de e para os clientes (fornecedores e compradores). As métricas nesse caso seriam: o market share, a satisfação e a taxa de retenção de clientes, entre outras;
  3. O terceiro ponto está relacionado com a perspectiva interna das pessoas que executam o trabalho, na duração do processo de trabalho, no uso eficiente dos recursos, no custo da operação, na velocidade com que a atividade é feita e na segurança dos processos de trabalho;
  4. O quarto ponto está relacionado com o longo prazo. Quais são as estratégias para a implantação de novos processos, novas tecnologias e adaptação organizacional a mudanças. As métricas, nessa perspectiva, estão evoluindo muito, mas ainda se centram na discussão das mudanças das métricas das outras perspectivas, principalmente das duas primeiras. Adaptação, sa­tisfação dos funcionários, interesse em adquirir e compartilhar conhecimentos são alguns exemplos que podem ser citados.

Um balanced score card sugere que a organização identifique e equilibre metas asso­ciadas às diferentes perspectivas para reduzir a possibilidade de que uma meta em particular sob­repuje as outras em detrimento da organização. Por exemplo, uma organização voltada unicamente aos ganhos por ação pode não estar investindo suficien­temente em seus funcionários, e pode não estar adotando medidas de preservação da qualidade e ma­nutenção da segurança. Da mesma maneira, orga­nizações que gastam muito com inovação tecnológica ou se dedicam muito a satisfazer clientes, indepen­dentemente dos custos que isso representa, podem não estar obtendo receitas suficientes para permanecer no negócio a médio e longo prazos.

Ao forçar uma organização a enfrentar tais problemas, o balanced score card tende a levá-la a estabelecer compromissos realistas que considerem metas de curto prazo sintonizadas com objetivos de médio e longo prazos. Uma vez que tais métricas tenham sido definidas, podem ser utilizadas por técnicas de análise como simulações, custeio ABC, análise da cadeia de valor.

Tradicionalmente, métricas organizacionais são predominantemente financeiras. Um balanced score card sugere subir ao próximo nível, com a inclusão dos processos e estruturas organizacionais nos elementos de análise. As organizações devem iniciar com o desenvolvimento de necessidades do negócio e dos usuários, criar modelos baseados nas informações ou nos indicadores para criar um contexto apropriado para a tomada de decisão. As regras geradas tomam a forma de valores calculados, que podem constituir uma base de dados e valores derivados alimentando algoritmos mais sofisticados ou aplicativos de sistemas. Neste instante, o envolvimento do usuário final é fun­damental, pois a definição de indicadores e o con­seqüente desenvolvimento de modelos irão determinar o sucesso ou o fracasso do esforço.

Em essência, os indicadores traçados determinarão as perspectivas a perseguir. A implantação de um projeto de balanced score card requer cuidados especiais, pois pode promover grandes alterações na organização.

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